物流退出成本“淺析”

物流外包（Outsourcing）顧名思義就是指物流服務需求企業，如生產類工業企業、大型商貿企業、批發市場和連鎖超市等的自營性物流業務轉包于專業的第三方物流企業運營，從而實現回收資金、降低成本、提升物流服務的目的。
物流外包（Outsourcing）對現代物流企業發展提供了一個契機，一個擴大業務量、提升服務水平、搶占和重新分配物流市場的大好機遇，抓住用好這一特定的歷史時機，將對企業及全國現代物流產業的發展產生深遠影響。 上海到貴陽物流  如何實現物流外包業務（outsourcing）的快速接受？對于現代物流企業來說，是一個換位思考的過程，是怎樣站在對方的立場上，統籌考慮，規劃合理的方案，促使對方物流業務的外包。而對于物流服務需求企業來說，有一個關鍵性現實和心理因素，即怎樣消化企業自有的物流資源，彌補物流外包（Outsourcing）成本損失問題。一個問題，兩個思考主體，對于現代物流企業，為區別對待可以姑且稱其為“退出成本”。
所以，可以說物流外包（Outsourcing）的概念是本章所討論“退出成本”的理論基礎。物流外包成本是物流服務需求企業的主動考慮因素，而“退出成本”則是物流服務提供企業為實現戰略層次上的深層合作，對物流外包成本所做的戰略規劃、方案設計和操作實行。 上海到貴陽專線
二、現狀分析
1、物流企業現狀分析
從中國整體物流環境看，中國現代的物流企業已進入一個高速發展的歷史時期，但也面臨著物流市場格局重新洗牌的混亂局面，可說是機遇和挑戰并存。這既有物流需求方式方向變化的原因，也有內部競爭加劇、外來壓力驟增、行業微利現象更加嚴重的現實因素。在實際運作過程中主要體現在以下方面：
⑴在企業轉化來源上，現代物流企業主要是從原運輸企業、倉儲企業、自營性企業物流部門及新生的現代物流企業轉化形成的。其中前兩種形式是還是中國現代物流企業的主流，這些企業繼承了原企業的優良資產如：品牌、專業人員、人際和社會關系、業務、網絡、車輛、廠房等，有了進一步做大做強的基礎，而自營性企業物流部門則是本文所討論的“退出”主體。
⑵在體制上，除直屬于中央的少數幾個超大型物流企業外，全國的絕大多數物流企業都完成了企業改制的工作，在體制上已經具備了輕裝前進、振翅高飛的體制基礎和原始利益驅動力。
⑶在運作模式上，傳統貨運以車輛、廠房等資源為主體的運作模式正在向以信息、網絡為主體的運作方向轉變。 上海到貴州省專線
⑷在運營方式上，正在從單純的貨物運輸向以倉庫（配送中心）為基點，向以機械化、自動化、網絡化為標志的現代配送方向發展，物流的附加價值和物流服務水平不斷提升。
⑸在思想觀念上，現代物流、物流外包、高架倉庫、配送中心等現代物流概念已被廣泛接受，但思想解放、觀念更新、業務創新和提升還有一個過程。
⑹在人員結構上，能夠和擅于現代物流規劃設計、運作管理的專業人才緊缺，或說，還缺少相關經驗。
⑺在企業規模和網絡建設上，多屬于中等規模企業，主從事于區域性物流市場的運作，自建或合作聯盟性網絡資源較少。  上海物流    ⑻在業務資源上，很多缺少重大關系資源客戶（A類客戶）或與重大客戶關系不穩定，不能形成戰略聯盟，易導致企業經營波動。
所以，現代物流企業有義務、有能力、有基礎、更有必要進行“退出成本”的研究，加快自身業務量的提升和操作方式的改進。
2、物流服務需求企業現狀分析
⑴發展速度遲緩。由于在原計劃經濟體制影響下，已背上了“大而全”的發展包袱，內部成本和企業消耗過大，整體發展速度與社會經濟發展不相適應或有待于進一步提高。
⑵自營性物流收益低，難于彌補物流的成本支出。在物流收益和成本支出兩方面，有一個業務收支平衡點，而單純的依靠企業自身物流業務，難以達到實現收支平衡的量的要求。
⑶外部競爭環境形式日益復雜，企業沒有過多精力關注非核心業務的運作和管理，為回收資金、縮減成本、降低風險、提升運營效率、提高服務水平，企業也有著物流外包的內在要求。
三、困難分析
關于物流企業，對“退出成本”主動進行分解和承擔，和物流服務需求企業，對物流外包(outsourcing)成本進行消化轉換雖然順應了時代發展的需要，但在實際操作過程中也存在著一定的困難。
1、對物流企業來說，其主要挑戰和困難集中體現在以下方面：
⑴適宜的公司對新生事物的體制、專項核算口徑及考核制度的制定。
⑵潛在合作伙伴合作潛力的準確評估。 上海物流網
⑶潛在合作伙伴企業資質、誠信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。這是企業規劃設計和談判的一個關鍵點。物流企業若能借助于自身優勢，調查和把握的好，則不僅可以較易的消化掉“退出成本”，促進談判、合作的進展，還有可能通過對“退出成本”的處理，獲取一定的利益。
⑸收益預測的不確定性。社會總體經濟形式、政策的導向、對方產品的市場變化、強力競爭者的突現等都有可能導致合作收益的波動。在此也應對自身的機會成本和退出成本進行進行評估。
⑹對業務接受、自我服務水準的不確定性。對自身是否有能力在業務接受后，達到對方要求的服務水準，并把新業務和自有業務融匯到一體，實現價值的最大增值，也需要評估和衡量。
⑺人員安置的困難。這涉及到社會穩定性的問題，甚至是合作雙方不可避免的因素。在接受過程中，若需要企業對有關人員進行安撫，應采取怎樣的有力、有利措施。
⑻投入和產出的收益比及時效問題。這也是企業經營戰略和投資安全的一個大的問題。筆者認為，在投入并合作成功后，最長2—3個季度內必須盈利，且投資收益不低于14%為好。
⑼專業人員匱乏。對“退出成本”的研究，是不能憑直覺、經驗和拍腦袋定板的，是需要對大量的基礎性數據進行處理、分析和評估；所基于的業務，無論從數量還是質量上，要求都是比較高的；對物流公司來說，憑借新的大量業務，來改變傳統、落后操作模式，整合業務資源、提升服務水平也是一個有利時機；所以它對人員要求較高。 上海物流公司
⑽對新生事物認識和接受的準備。思想解放、觀念更新、思路創新不是只停留在口號和宣傳上，更應體現在合適的體制、機制促進，適宜的核算口徑，合理制度根進保障，有效的人才激勵和獎懲措施等。
⑾合理的價格體系（報價）。這是合作雙方智、勇、勞的一次集中具體體現，是關乎合作成敗和企業收益的根本。
⑿對部分人員的特殊對待。之所以單獨提出這一條，是因為在合作過程中將會不可避免的觸及部分關鍵人員的切身利益，勢必形成合作的阻礙因素。在中國大環境下，怎樣對該部分人員的安置，有可能成為“細節決定成敗”的不可忽視的因素。